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      铸剑篇：构建企业发展能力实战系列之六

      价值链融合，供、商大联盟
      陈竹友

      注：本文已全文刊登在8月28日《安徽经济报》“企业兵略”专栏。该专栏由陈竹友个人供稿，中国企业能力研究中心协办。

      一、案例背景

      7年前，福建晋江金锋集团董事长王德明碍于朋友的情面私人借贷了200万元给他朋友开的一家钢管厂，当初经营这个钢管厂的傅义黄先生正处于极度的“经济危机”之中，王董的借贷让他彻底摆脱了困境，从此，傅氏钢管厂蒸蒸日上并成为金锋集团的主要供应商之一，金锋集团从傅氏钢管厂的年采购量也逐年上升，现在已达年1.1亿元人民币。

      2007年开始，傅氏却不太愿意再为金锋提供钢管了，原因是“国内原材料价格涨幅太大”，金锋的采购价格傅氏“无法满足”。当采购部的主管向王德明董事长报告这一消息后，王董事长大为光火，立刻下令要求采购部不再与傅氏合作，重新开发新供应商。两周后，采购部主管向王董报告：当地主要钢管供应商不仅统一提高了采购价格，而且还成立了“价格联盟”，他们目前的钢管售价统一提升了21个百分点。这样一来，金锋立刻面临原材料供应紧缺和利润空间被完全挤压的危险境地。

      王德明董事长紧急召集了采购部、市场部开会研讨对策，最终却没有任何结果。

      王德明董事长所遇到的问题，实际上是目前整个中国企业界所面临的问题的缩影。原材料价格的普遍上涨，对于本来就处于微利状态下的中小企业的打击无疑是致命的，管理学上的“蝴蝶效应”一旦出现，将会产生一连串严重的后果。处于产业链上游的原材料价格上升，生产商“不涨价会死，涨价死得更快”，因为客户对价格的明感程度一旦被触及，整个市场就会立刻出现下滑。订单的萎缩导致的结果是企业运营成本的急骤上升，继而是资金链的断裂和企业经营的难以为继。

      现在，摆在王德明董事长面前的只有两种选择：“关闭企业”以及“与供应商结盟”。

      二、供、商大联盟

      1、企业与供应商的供求新关系

      在传统的供应商管理中，供应商并未正式被企业当成“资源”去对待。这套管理模式应用于企业日常管理被证明是有效而实用的，但对于企业关键资源或重要资源的供应商来说，一旦出现价格大幅上涨或资源紧缺时，企业所有的优势就会在顷刻之间土崩瓦解。

      现在，在众多领域里，“供应商”这个概念被越来越模糊化。比如迪斯尼、可口可乐和麦当劳的合作，三者之间既是供应商关系又是客户的关系，不仅淡化了供应商与企业之间的供求关系，同时在彼此的合作中也得到各自所需的利益。这种正反双向的供求关系，组成了以市场为核心的高质量供求价值链，形成利益共同体，从而形成供应商、企业、客户之间的产业链战略联盟。

      2、供、商大联盟

      供、商大联盟的时代已经到来。它将企业闲散的、零乱的资源和各自独立的能力，通过共同的价值途径聚集在一起，形成宠大的行业优势。当企业与供应商的定位关系改变以后，企业所形成的战略布置应该立即进行相庆的调整。调整之前企业一定要辨别分清哪些才是企业的战略性资源，哪些不是。衡量企业战略性资源的标准是：高价值性、稀缺性、不可替代性和非常规性。

      企业通过对上述4项战略资源特点的分析，可以甄别、选择相应的供应商建立合作关系或进行战略联盟。取得该类供应商的合作，就等于取得了竞争优势，也就可以在最终的市场上保持企业优势、击败对手。

      3、供应链竞争优势

      沃尔玛是最早把供应链管理纳入企业重点管控对象的公司之一，它的创造人山姆