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如果说茅理翔对方太的最主要的三大贡献的话，那么第一是创立的飞翔集团，为方太的建立打下了良好的基础；第二是厘清了方太的产权和经营权的结构，为儿子茅忠群“二次创业”扫清了道路；第三，培养了一个好儿子，为方太找了一个好的领导人——茅忠群。而激情、理智、开明的性格特质无疑是茅理翔成就这三大贡献的深层原因。
激情——创立了飞翔集团
茅理翔年轻的时候做过2年多老师，接着在慈溪的一个乡镇企业当了10年会计和供销。茅理翔的创业传奇始于80年代中期，他于1985年创办慈溪无线电九厂，当时的他既当董事长、总经理，又做销售员，1986年生产出第一只电子点火枪，但很长时间内产品的外销一直打不开局面。于是，茅理翔设法混进广交会，但被保安撵出来后，茅理翔不服这口气，又跑到商场买了一只箱子，到旅馆拿了点火枪，干脆到广交会外面的大门口，堂而皇之地摆起地摊来了，“哈罗哈罗”地招呼着。这一招很灵，当天马来西亚的一名客商就与他订下了1.2万美金的货。那一届广交会，茅理翔一共揽下了8万美金的订单。
正是凭着“地摊精神”的创业激情茅理翔生产的电子点火枪也就喜剧般地冲出了国门，并一发不可收拾。1992年无线电九厂改名为飞翔集团，生产的电子点火枪在最辉煌的时候曾创下全球销售第一的成绩，茅理翔也由此有了“世界点火枪大王”的美誉。这一切为后来的方太的集团的创立打下了坚持的基础。
理智——厘清了方太的产权和经营权结构
1995年的时候，飞翔有千丝万缕的国营背景，产权很不明晰，于是，茅理翔出资3000万，投资厨具行业，与儿子茅忠群一起创办了方太，办起了完全属于自己的公司。那跟着茅理翔一起在飞翔打江山，劳苦功高的老部下怎么办？茅理翔便给他们做了个“口袋”，在方太外围成立了六个外协厂家，分别由其以前的战友和部下掌管，外协厂家与方太只有业务上的联系，没有产权上的联系。这样，既照顾了创业元老的利益，又保证了家族利益，实现了第一次“口袋”的分流。
在经营层面，茅理翔强调淡化家族制，经营团队除家族成员茅忠群之外，全部采用经理人制度，总经理以下排除所有家族成员介入，目前，在方太的股权比例上，女儿拥有方太的14%的股权，但不参与任何的经营。
之所以排除女儿的参与，并不是男尊女卑或者是传统上的传男不传女的思想作祟，而是我坚持自己提出的“口袋理论”——在第一代创业家面前，企业家与子女只有一个口袋的利益，一旦儿子、女儿结婚了，那就存在他们两个口袋，这个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引发为权利利益斗争的矛盾，因此，始终将企业的所有权放到一个口袋里，则可以有效地避免不必要的内耗。而所有权则可以在一定程度上保持绝对控股下的分权。茅理翔强调说。
“女儿也有自己的公司，并担任总经理，这个企业是她自己主要负责的，当初借我的钱也已经全部归还，至于她在方太内部14%的股权，也要在合适时间全部转让出去，在整个方太的框架下，儿女都有自己的股权，这个股权将在合时的机会提取出来成立一个基金会，成为家族共有的资产，但股权还是要保持一个清晰的结构，可以作为一个“投资公司”的性质，目前，在方太的股权结构基本为：父亲持股35%，儿子持股35%，母亲16%，女儿14%，这个数字在以后将全部转给儿子，并从中拿出10%作为经理人股份”。从而将自己的女儿分出去是茅理翔的第二次“口袋”分流。
在保证子女的合法权益的情况下，也要保证职业经理人在企业的合法收益，这样才是一个企业百年长青的关键。当然，经营的全部职责还在茅忠群身上，从方太成立开始，可以说，没有他，就没有方太的成功，从1996年的6月18日开始，方太将以前的企业转给女儿经营，成功剥离后，方太在二次创业的基础上诞生，也因此在股权比例上得到比较清晰的分配，为以后的企业继承减轻了压力，也避免了树大分枝之虞。
　 如今的茅忠群在管理企业，施展手脚时舒坦得很：“所有权家族制并没有给我带来明显的障碍。障碍已在前期扫除了。我不会特别想到方太是一个家族企业。董事长基本退居二线，不管具体业务。现在方太的管理层从总经理之下，没有一个家族成员，基本都是从国际500强引进的职业经理人，连本地的人都很少。
开明——培养了一个好儿子
“培养了一个好儿子”有三层意思。
首先是“儿子”，虽然没有“子承父业”的制度，但从企业管理和传统心理的角度出发，儿子还是比女儿更适合做企业接班人。就连开元集团的陈妙林也不得不承认自己的女儿作为女性不适合做接班人，而只有一个女儿的慧聪集团的郭凡生则让自己的侄子郭江作为接班人。
其次是“好”，沉静内敛、务实执着的交大高材生，方太少帅茅忠群，“精彩”地从父亲手中接过经营权，并对其进行了稳健的改革，从而成就了今日的方太成为“中国厨房行业的第一品牌”的辉煌。一如周武王姬发在父亲周文王姬昌建立了良好国力的基础上打败殷商，创立了周朝。但王安（王安电脑）和刘备则没有这么好的“运气”，有一个懂得如何守业、创业的“好”接班人。
再次是“培养”。茅理翔对儿子茅忠群的培养可谓煞费苦心。最值得一提的是在对经营权的交接上，茅理翔坚持“带三年、帮三年、看三年”的长达九年的培养方式。茅忠群“接”的很精彩，而茅理翔也“交”的很彻底。他认为“交”的不彻底，就会形成两个权力中心。现在正处于“看三年”的后期阶段。他为了“革命”的彻底性，杜绝“剪不断理还乱”的现象，心甘情愿地毅然决然地退出，并开始安排“退休”后的精彩生活了。作为清华、浙大、北师大等10多所大学的外聘教授，他把主力放在“传道，解惑，授业”上，风里来，雨里去，一年在外辗转奔波，给这些“莘莘学子”讲课对话。
茅忠群说：“我和父亲的共识也越来越多。他是开明的，一直很好地遵守了诺言，在方太的重大决策上，一定要以我为主。做到这一点很不容易，毕竟到今天为止，他已经做了四十年的企业了。”
做为方太董事长茅理翔因激情而历尽艰苦创立了飞翔集团，因理智而厘清了企业的产权和经营权结构，为方太永续经营，成为百年老店打下了良好的基础；因开明而循序渐进地将儿子培养为一位杰出的企业领袖。而今68岁的茅理翔，激情仍在：“我们这一代人确实已经把创业变成自己生命的一个主流，所以我还想第三次创业。我想这次创业最好不要再搞制造业了，中国未来的文化产业会有很大的发展，如果能够找到真正的合作伙伴，大家志同道合，我会立即起步搞文化产业。”激情如斯，令人神往。