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HR实战辅导（人才梯队建设与员工职业发展） 2009-11-26

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第四节企业人才梯队建设与员工职业发展

在零售型连锁企业中，最缺乏的人才是中基层干部，他们是连锁店铺中的中坚力量，如何建设中基层干部人才梯队，保障人力补给，是决定连锁型企业能否迅速扩张的关键。在此，我们介绍一下某通讯连锁管理中心中基层人才梯队的建设与员工培训发展体系。

【背景描述】

在某，原有一套中基层人才梯队建设体系，像其它连锁企业一样，大部分店员是从一线提拔上来的，随着2004年手机行业突飞猛进的发展，企业的人才，特别是中基层人才队伍的供给远远跟不上企业的发展速度，单在2004年到2007年三年期间，企业的店铺由原来的几十家增长到300家左右，企业才意识到人才的匮乏，于是企业与内地的一些大学建立发展联盟，每年大批的大学毕业生被输送到某公司从事一线销售工作，他们的职务定位为储备店长，以后根据员工的表现被晋升到相关岗位。

【原店员发展与晋升机制】

这看上去的确是一个很好的创意，一方面解决了内地大学生就业问题，另一方面为企业提供了足够的后备人才，其晋升与发展通道如下：

店员

储备店长

店长

区域经理

现状的描述：

1、由于企业在发展之初缺少高学历、高素质的人才，所以新招聘过来的应届大学毕业生在企业倍受重视，这些储备干部通常在企业试用三个月，再实习三个月，就有机会被提升为店长，如果这些员工在一线工作六个月之久后而未得到晋升，通常他们会提出辞职，反之很多优秀的店员受到学历的影响，往往很难得到晋升，更难晋升到区域经理这一级别的岗位上。

2、储备店长的工资问题：为了吸引更多的大学毕业生到公司一线任职，公司不得不将储备店长的工资作出调整，以东莞市为例，下表为店员工资等级表（底薪）。

岗位	底薪
销售代表	900
储备店长（大专）	1200
储备店长（本科）	1400

事实上，很多店员每月加上销售提成也不过在1300元左右，这样从劳动报酬上造成内部不公平的现象。

【原员工发展与晋升机制存在的问题分析】

1、储备店长不能深入基层了解店铺的实情：一方面储备店长大多数具有大学学历，不可否认他们的知识、基本素质等方面比一般店员要稍高一些，然而正是因为他们学历高，使他们放不下面子与架子去销售产品，去与顾客接洽，因此他们并不是销售精英，也不能真正了解顾客的需求。另一方面储备干部在一线的工作时间相对比较短，大部份被晋升上来的店长都是年青、高学历的人员，但他们在店铺管理、销售技能、工作经验、人际关系、客户服务等方面的能力都未能达到一个标准店长的要求。

2、不公平的晋升与薪酬导致优秀店员流失：企业将储备店长晋升成店长几乎成了一种文化，而很多优秀的店员却无法得到晋升，因此，导致优秀的店员流失。

3、滋生严重的官僚思想：晋升体制让公司员工看到，储备店长就是未来的店长，未来的区域经理。由于后来被招聘回来的储备店长越来越多，晋升的机会又非常有限，他们为了获得晋升的机会，慢慢学会了“吹牛拍马”，平时上班与店长、区域经理聊天、拉关系等，这一系列不正之风正逐渐在公司漫延。

【新的中基层干部晋升选拔机制】

『选拔基层干部的四个标准』

某作为一家以手机销售为主体业务的连锁销售型企业，决定企业业绩的最核心的两个指标是销售额与利润。我们结合某的企业文化特点，及这两个核心的指标，确定了公司人力资源政策，即：“岗位靠竞争，收入凭业绩，升降看能力，去留看态度”。根据这十六字方针，将中基层员工晋升的具体标准分解如下：

① 业绩：个人销售业绩；

② 能力：专业技能，包括销售技能、培育及指导下属的技能；

③ 态度：团队认同；

④ 岗位基本要求：学历与经验。

四个因素解释如下：

①个人销售业绩：将每个店前三个月平均销售业绩排名前三的销售人员将作为公司的储备人才，该因素是一个客观因素，它决定了销售人员的销售技巧、服务态度等。

②专业技能包括：销售技能、培训与指导下属的能力。在连锁行业培育人的最好的方式就是操作示范。在店铺管理中培训店员的方式不能是说教式的，而是由店长亲自做给他们看，再让他们自己去做，比如销售产品的技巧，与其告诉店员如何销售产品，不如亲自销售一样产品给他看。其它，如产品陈列、店面形象等也是同理。

③团队认同：这是一个主观条件，评定时力求公平、公开，这个条件由全体店员进行评分。

④学历与经验：对学历和经验的要求并不高，重点由公司安排各项在职培训，提升他们的素质与能力。

『员工晋升发展通道』

员工晋升发展培训是公司一项重要培训工作，它为公司提供人才保障、员工发展打下了坚实的基础。为了给员工提供良好的发展渠道，公司规定，中基层以下干部不从外招聘，这样以来，一方面让员工看到在公司发展的希望；另一方面，确保被晋升的管理人员从基层做起，熟悉每一个岗位，熟悉企业文化，确保各连锁店铺“人”的因素的一致性。结合公司在员工晋升发展的人力资源政策方针及连锁销售型企业的特点，我们将员工晋升的渠道设定为五级，具体如下：

1、发展通道：

店员

优秀店员

销售培训师

店长

区域经理

2、员工晋升要求

中基层干部晋升的四个必备条件

类型	考核要点			经验与学历要求
类型	工作业绩	晋升前培训与考核	团队认同（详见附件一）	经验与学历要求
区域经理候选人	1、所在门店任职店长期间，销售毛利平均每月完成率达95%以上； 2、所在门店任职店长期间，平均每月销售额完成率达95%。	见表2－1及表2－2	全体店员评价在33分以上	大专以上学历，在公司服务满2年，其中1年以上店长任职资历，且具4年以上工作经历。
店长候选人	过去前9个月平均销售业绩在本店排名前三名。	见表2－1及表2－2	全体店员评价在33分以上	高中或中专以上学历，在公司服务满9个月，且具3年以上工作经历。
销售培训师候选人	过去前6个月平均销售业绩在本店排名前三名。	见表2－1及表2－2	全体店员评价在33分以上	高中或中专以上学历，在公司服务满6个月，且具2年以上工作经历。
优秀店员	过去前3个月平均销售业绩在本店排名前三名。	见表2－1及表2－2	全体店员评价在33分以上	高中或中专以上学历，在公司服务满3个月。

3、晋升培训组织与实施

培训对象

培训频率

组织

主讲讲师

助讲

每次参加人数

培训地店

培训时间

优秀店员

1次/季

区域经理

优秀店长

80－100人

区域办公室或店内

1天

销售培训师候选人

1次/季

区域经理

优秀店长

30－50人

区域办公室

2天

店长候选人

1次/季

大区域经理

区域经理

优秀店长

30－50人

区域办公室

2天

区域经理候选人

1次/月

连锁管理中心

连锁中心中总监

优秀区域经理

10－15人

总部

2天

1、培训后实习或考核

实习或考核对象	考核或实习内容	考核要求	考核人员
优秀店员	在店实习三个月	实习期间平均销售业绩名列本店前三	财务部
优秀店员	在店实习三个月	实习期间平均销售业绩名列本店前三	财务部	销售培训师候选人	在店实习三个月	实习期间平均销售业绩名列本店前三	财务部
在本店进行培训演练2次	学员评分在80分以上	HR
制作培训教材	得分在80分以上	本店店员
到大区进行1小时培训演练	演练得分在90分以上	HR与区域经理
店长候选人	前6个月的平均销售业绩	名列本店前二	财务部
店长候选人	店员综合评价	全体店员综合评价得分在33分以上	本店店员
区域经理候选人	综合素质测评	能力得分在60分以上，性格、动力、职业兴趣符合管理人员要求	人力资源部
	360度测评	得分在90分以上	人力资源部
	店员综合评价	全体店员综合评价得分在33分以上	人力资源部

表2－1

5、晋升培训课程设计

岗位晋升培训课程设计

优秀店员培训课程	销售培训师候选人课程	店长候选人课程	区域经理候选人课程
公司战略、政策、企业文化	公司战略、政策、企业文化	产品陈列技巧	公司制度与销售政策
产品特点与顾客分类	产品特点与顾客分类	店面问题分析与总结	产品知识
服务态度与服务意识	产品知识	月度目标计划与管理	销售技巧
消费者行为分析	销售技巧	指导、培育与激励下属	指导、培育与激励下属
顾问式销售技巧	PPT制作技巧	客户投诉处理技能	产品陈列
如何快速达成交易	现场演讲技巧	店面形象管理	店面形象管理
如何留住老顾客	课程设计与开发	团队建设	店面问题分析与解决办法
客户投诉处理技巧	培育并指导下属	产品知识	店面实战辅导
促销技巧		销售技巧	促销技巧
产品知识		促销技巧	目标管理

表2－2

3、晋升评定时间

晋升岗位	评定时间
区域经理	每半年评定一次
店长	每季度评定一次
销售培训师	每季度评定一次
优秀店员	每季度评定一次

具体时间安排在每季度后一个月的15号前完成。

『选拔流程』

1、赛马机制：连锁管理中心根据每月店员销售业绩，选出各店每月销售业绩前三名的店员作为优秀店员候选人。

2、经验与学历鉴定：人力资源部组织对各店候选进进行“经验与学历要求”鉴定。

3、团队认同感评价：人力资源部组织各店员工对候选人进行“团队认同”评价。

4、安排培训：对上述符合要求者，统一安排“参加专业技能知识”课程的培训，详见本章第五节内容。

5、考试与考核：培训后安排相应的考试与考核。

6、自动晋升：考试、考核合格者自动晋升，对店长一职暂未出现空缺时，进行储备，待有空缺时再晋升。

【新的员工晋升与发展实施结果分析】

1、从上述员工发展通道来看，公司吸取了世界知名企业雅芳、安利、保险公司的优点，要求一名优秀的区域经理，必须先是一名优秀的店长，一名优秀的店长，必须先是一名优秀的培训师，一名优秀的培训师，必须先是一名优秀的销售人员这一方针，即每位管理人员都是集销售、培训指导、店铺管理为一身的综合型人才。这四个环节缺一不可，尤其是销售培训师这个环节，这是其他企业没有过的，这个层面的人才有两个作用：一是保证了公司的后备人才的培育，二是实现优秀的销售人员由销售专才向指导销售型人才的转变，即不但具有优秀的销售能力，还具备指导、培育出一批优秀人才的能力，这样的人才梯队模式，使得企业所需要的人才犹如“长江后浪推前浪”，永远不缺乏。

2、选拔条件客观、公平、有据可寻：

①个人销售业绩：每个店过去六个月平均业绩前三名的销售人员将作为公司储备人才，该因素是一个客观因素，它决定了销售人员的销售技巧、服务态度等水平的高低。

②培训与指导下属的能力：在连锁行业培育人的最好方式就是操作示范。在店铺管理中培训店员的方式不能是说教式的，而是由店长亲自做给他们看，再让他们去做，比如产品销售的技巧，与其告诉店员如何销售产品，不如亲自销售一样产品给他看。事实上这种培育下属的方式本身在优秀的销售人员身上就已经具备了，公司只需要在培训与指导下属的技能方面稍加训练即可，例如：培育下属的方式与方法、不同的下属工作指导的技巧等课程。

③团队认同：是一个主观条件，但这个条件由全体店员进行评分，它具有一定的公平性。

3、新的人才晋升通道与标准更加符合销售型企业的特点，是以业绩为导向，对业绩好的员工进行综合素质、管理知识与技能等方面的培训，提升他们的业务与管理水平，这样选拔出来的人才即实现了晋升的公平、开放性，又实现了员工认同企业文化的目的。

4、赛马机制：晋升候选人的产生都是由晋升的岗位要求所决定，这些岗位要求共由“工作业绩、培训考核、团队认同、工作经验与学历”四个维度决定，所有店员都可以在这个赛场上公平地进行角逐，获胜者将自动被晋升。

【某集团人才分类】

1、在某集团，企业按照专业性质与分工不同，可将人才分成4大类，如下图：

几类人才的特点对照如下：

人才类型	对应岗位举例	人才特点
1字型人才	销售代表、销售培训师、收银员、仓管员、会计师、专员、维修师等	这一类型的人才，像数字中的“1”，对某一专业有深入的研究，在某一专业领域具有非常优秀的能力。
T字型人才	店长、主任	这一类型的人才，像英文字母中的“T”，下面的“︱”代表该员工在专业领域方面非常优秀，上面的“一”代表该员工同时对其它岗位的工作也非常熟悉，这一类型的人才适合从事基层管理工作。
U字型人才	区域经理、大区经理、部门经理	这一类型的人才，像英文字母中的“U”，右边的一竖代表拥有非常专业的技能，左边的一竖代表对本单位的业务流程非常熟悉，下面的弯型连接线，代表需要具有很强的沟通与协调能力，这一类型的人才适合从事中层管理工作。
井字型人才	总监、副裁	“井”字，犹如建房时房屋的结构框架，房屋的框架结构的大小、布局等，决定了房屋的大小、高度及外型，因此，“井”字型的人才又称为结构型人才，他们必须具备四个方面的能力：帮助企业构建管理体系与流程；能够依照制度、流程与标准执行；能够组建一个团队；能够培养和激励下属。

2、在某集团，企业按照员工的业绩与工作态度不同，可将人才分成4大类，如下图：

每个企业根据自己企业的特点，选择不同的人力资源政策，有的企业用人时注重工作态度与忠诚度，有的企业注重工作业绩，还有的企业注重工作能力。在某，企业注重员工服务态度、工作态度的同时，更加注重工作业绩。因此公司对那些工作态度好、工作业绩也好的人才非常重视，即为公司创造财富的人，被称为“人财”，而对那些工作态度好，但做不出工作业绩的人，被称为“人在”，即只是在工作岗位上，公司对于这一类型的人才重点是加强专业技能的培训；对工作业绩好，而工作态度不好的员工被称为“人才”，即有能力的人，公司对于这类人重点是进行企业文化的宣传，加强监管与考核；对于第四类人，即没有什么能力，工作态度也不好的员工，公司将予以淘汰。

附件一

员工晋升评价表（由全员进行评价）

被评价人评价人日期

一、 工作态度评价：

1、被评价人上班是否迟到（）

3.从不迟到 2.一月内迟到在2次内 1.一月内迟到在3次以上

2、被评价人上班是否早退（）

3.从不早退 2.一月内早退在2次内 1.一月内早退在3次以上

3、被评价人上班是否旷工（）

3.从不旷工 2.三月内旷工在1次内 1.三月内旷工在2次以上

4、被评价人是否主动与同事、上司沟通（）

3.经常沟通反馈 3.偶尔沟通反馈 1.很少沟通反馈